メーリングリストで突然知らされた、J-Saasのサービス開始。
もっとマス・メディアを使って効果的に周知できればよかったのですが、草の根運動の一環で当blogも便乗アナウンスしてみたいと思います。（笑）
フロントページにサービスの一覧が出ており、意外と沢山そろったなあと思います。
サービスカテゴリーは次の通りですが、事前アナウンスされていたＩＴ資源の管理サービスが無くなってます。
これはちょっと残念。
・財務会計
・経理
・給与計算
・税務申告
・グループウェア
・経営分析
・販売管理
・プロジェクト管理
・インターネットバンキング
・社会保険等手続
https://www.ec.j-saas.jp/shop/main
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Gottingen by CONTAX G2
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日経ｺﾝﾋﾟｭｰﾀーの記事を読んでいると、監査法人の評価の中で最も見解が分かれるのが「ｽﾌﾟﾚｯﾄﾞｼｰﾄ統制」だと書いてあった。
これ、なんとなくわかります。
当社でも”手で検算しているなら不要”とか”電卓代わりに使っているケースは不要”など、意外と監査法人の先生が不要不要のオンパレードを出してしまいました。業務処理統制はガチガチなので、この差には拍子抜けしてしまいました。
IT系の人間からすると、それマズイのと違うの？みたいなケースもあり、逆に監査法人は不要と言っているケースでも”当社は、物理的破壊からくる決算・財務処理の遅延と、部外者からの意図的な改竄・破壊行為の２点に限定して統制します”とやったケースもいくつかあります。
まあ製造業なので、金融系ほど厳しくないという事情もあるのですがね。（笑）
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Gottingen by CONTAX G2
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面白い記事を見つけました。 非常に納得しながら読んでおります。
私は「プロジェクト型」の全項目に当てはまってしまいました。（爆）
当たっているだけに反論のしようがありません・・・・。
みなさんはどちらでしょうか？
・マニュアルを精読する人、まずスイッチをいれる人――新「気質分類」
http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/0811/13/news046_2.html
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Gottingen by CONTAX G2
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新任ITリーダーにとって嵐のような就任１年目が過ぎ去ろうとしています。
思い通り出来たところ、反対に悔いが残ったところ、それぞれあることでしょう。
ただ成功以上に悔いの数が上回ったとしても悲観することはありません。
むしろそれが普通なのです。１年目は現状把握と現状維持に手が一杯、変化の舵取りは２年目以降が勝負になることが少なくないからです。
ITリーダーは短期的利益の追求のみならず、中長期スパンで物事を見通しながら組織をその方向に持っていかなければならないのは今まで書いてきたとおりです。
もう１つ忘れてはならないのは、成果の追求を急ぐあまり、利害関係者との間で対立や誤解を引き起こさないように配慮しなければいけません。
往々にしてITリーダーが組織の中で孤立してしまい、以後何もできなくなってしまいます。
最も注意すべきは、「時間」感覚の違いについてでしょう。
困ったことに企業の体質によって、全く同じ事を成し遂げるにも1ヶ月程度で完遂してしまう企業と５年もの歳月を要する企業とがあります。
この時間スパンの差はなんともしがたいのですが、会社それぞれの事情、根回しや説得や、手戻りの差などでこうした事がおきてしまうのです。
後者タイプの企業に属しているITリーダーは本当に辛いです。自分の時間を”浪費”しているように感じ、モチベーションが落ちてしまいがちになります。
かといって年単位から一挙に時間感覚を短縮できるかというと組織を相手にしているとそうも上手にできるわけでもなく、何とか折り合いをつけていかなければなりません。
視点を変えれば”先回り”が容易でもあり、忍耐図良さと”読み”の能力が試される環境だということもできます。
自分の息が届く範囲だけでもオンタイム化の意識変革をしておくことも「将来の備え」としては有効でしょう。
周りは１年で１個の事だけ成し遂げるが、自分の所は４倍も出来たということになれば、それなりの評価が付いてきます。
会社の時間感覚が大きく変わるには経営層が入れ替わったとき、企業が赤字になるなど企業環境そのものが大きく変わったとき等です。
いまの企業を取り巻く環境を見ていると、突然加速する、突然止まるという急激な変化が訪れやすいように感じます。
「時間の流れ」を注視することも大事だと思うわけです。
※このシリーズは今回で終了します。１年間に渡ってお付き合いいただき誠にありがとうございました。m(__)m
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Gottingen by CONTAX G2
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無料で使えるので、個人的に試用しております。
5名まで無料なので、個人事業主の方がSaasとして業務管理で使うには丁度よさそうです。
googleより機能豊富ですし、普段会社で使っているWindows環境とも親和性があるので助かります。
以下に紹介ｻｲﾄのﾘﾝｸを貼っておきます。
・Office Live Small Businessのビジネスアプリケーション機能を使う
techtarget.itmedia.co.jp/tt/news/0903/16/news02.html
・Office Live Small Businessのメール／CRM／Webサイト作成機能を使う
techtarget.itmedia.co.jp/tt/news/0903/16/news02.htmll
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Gottingen by CONTAX G2
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利害関係の調整にクレーム処理・・・。 リーダーになると社内調整に割く時間が格段に増えます。
自分もそうでしたが、担当者だったときは朝から晩まで自分の仕事に没頭できました。
しかし管理職になった途端、９９％が部下の仕事に時間をとられてしまい、自分自身の仕事にかける時間はほんの数分なんてことになったものです。
それこそ毎晩帰途に就く頃にはフラフラで～、飲みに行く気力もない有様でした。（笑）
かといって社内調整を後回しにすると部下が火の粉をかぶって炎上するか、先方が妙な方向に舵を切ってしまい取り返しが付かないことも起こりえます。
そこで、話が上手い／下手は二の次で、とにかく折衝、交渉しなければならない訳です。
交渉相手も今まで担当者同士で顔見知りだった人たちとは打って変わって、初見の海千山千管理職が相手となります。
それこそハーバード流交渉術にもすがりたくなるような気持ちになります。（本当に講習会に行ったこともあります。(^^；）
ところが半年、１年ほどすると交渉相手も総当たりするので、得手不得手や癖、社内の相関関係など相手の事がだいたいわかってきます。
そうしますと交渉の仕方も変わってきます。
得意な相手には自分の得意な方法でアプローチすればいいでしょう。
相手が苦手な人の場合は、弱者としての交渉戦略をとらなければいけません。
まわりを巻き込みながら交渉する、もしくは自分より話が上手い人を経由して事前に説得しておく、交渉の前提条件を変えてしまう等等、それこそ書店に並んでいる交渉術の例を駆使して自分に似合った手段で間接的にアプローチしながら要求を伝えるわけです。
今日は何勝何負だった、もっと上手にやるにはどうすればいいだろうか？、今度はどんな手を使ってみようかetcと、「ゲーム感覚」で行動するのが一番よいでしょう。
事実、こうしたケースをビジネスゲームという程ですから。
こんな風にして海千山千の人たちと渡り合い、月日を重ねていくと、「政治力」というものは自然に見についてきます。
たまに勘違いしている人がいますが、初めから完璧な人はおりません。こうした経験が人を育てていくものなので、逃げず慌てず頑張っていただきたいものです。
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Hameln by CONTAX G2 Distagon
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社内IT部門という性格上、どうしても前回述べたような「前向きではない」要員が少なからず存在します。
SIerやベンダーさんなら容赦なく交代させてしまう所ですが、数に限りある人達の場合にはそういう訳にはいきません。
そこで「再生」という行為に着手するわけですが、誰もが楽天の野村監督のように再生の名手になれるわけでもなく、野村監督でさえも再生できないケースもあるわけです。
しかし何もやらないで傍観しているより、少しでも手を加えて成果を出さなければなりません。まあそれがサラリーマンとしての苦労でもありやり甲斐でもあったりするわけですが。
・配置転換を試みる
チームスポーツですとポジションのコンバートはよくある話、会社の中でもポジションチェンジで再起を期すということはあります。
いわゆる水が合わない、興味が持てない、仕事環境が合わないといった事で前向きに取り組めないことです。
ポイントは本人のやる気、そして適性にあります。
人が足らないから右から左に、では全く効果はあがりません。
・気づきを与える
自分が通ってきた道を部下が同じように歩んでいるとき、だいたいどのあたりで転けるか、道に迷うかは見当がつくものです。
意外と”つまらない”事でクヨクヨ悩んでいて前に進めなかったり、判断基準が未成熟な為に物事を上手に決めることができない人が若いうちには多く見られます。
ポイントはそんな時タイムリーに気づきを与える事ができるかどうかです。
あれこれ指図するというのも考えもので、過ちの気づき、自力で壁を越えられるような”脳力”を養えるようになる必要があります。
・いっしょにやってみる
技術系の職業のコーティングが事務系と異なる点がここでしょう。
とにかく「技術の壁」が乗り越えられないが為に、先に進めない人がいかに多いことか。
何をどうしてよいかわからず行き詰まっている人には、傍らに付いて仕事に仕方、判断の仕方、切り分けの仕方を教え込む必要があります。
段取りが悪くてどうしようも無い人もいます。 そんな時は段取りのポイントを教えましょう。
10個のつまづきが２つ減るだけでも何とかなるものです。
・一点豪華主義
SIerでは得意分野が複数無いと生き残りが難しいですが、社内SEだと一芸でも何とかなるものです。
一芸に秀でた者同士をかき集めてプロジェクトを編成することによって、困難を乗り切るわけです。
その為には、各個人に得意技を持ってもらわなければなりません。また、何を伸ばすかを見いださなければなりません。
業務知識は低いけどPCぎらいではない人にはインフラ業務を割り当ててその方面の素養を伸ばす、人見知りが多くて内向的だが分析力に優れる人の場合はBIの企画を任せてみる、等々です。
私もこの職をやってみて気づいたのですが、どんな人にも必ず良い面があります。そこを仕事で花咲かせてあげるように差し向けてみるのも重要な事だと思うのです。
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Hameln by CONTAX G2 Distagon
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「できるかどうか」ではなく、「すべきかどうか」。
プロジェクトリーダーとして活躍して来た方が、組織をまとめる立場になった途端失速してしまう最大要因がココにあります。
「できるかどうか」とは、すなわち「要求された仕様」をどのような技術を用いて実現するかを一心不乱に考えて対処すること。
SQLServerよりOracleにするとか、インフラ構成をどうするこうする等の議論がこれに当たります。
「すべきかどうか」とは、
・依頼された事を受けるかどうか、いま実行すべきかどうか
・顕在化している事以外に、成すべき事を見落としていないか
を判断することです。
実はこの感性はなかなか育ちにくく、初任の頃の判断ミスや躊躇はつきものです。
それは、係長やプロジェクトリーダーとは全く異なった感性を要求されているからです。
そうであるだけに、経験を積むと仕切や判断に磨きが掛かるのも事実。
失敗にクヨクヨして落ち込んでいると、成長の機会を逸してしまい、再浮上することは二度とないでしょう。
もちろん、未然に失敗を未然に防ぐ、あるいは磨きをかける手だてはあります。
たとえば次のような事に気配りをしてみましょう。
・幅広い意見や情報に耳を傾ける
・物事の優先順位をつける
・複雑な関係を解きほぐし、理解する
・いいなりにならない
・断る勇気を持つ
・現状維持という選択肢は真っ先に破棄しておく
「幅広い意見や情報に耳を傾ける」ことはリーダーとして最も大事なことですが、ついつい「いつも同じ人」に意見を求めがちです。また批判されると意固地になって反発してしまう事もあるでしょう。しかし自分の意見が表に出た途端、上位者や他部門から表現こそ違え、同じような反対意見は出てくるものなのです。ですから、小癪なと思うより、問答と思って多様な意見や質疑に耐えられるように磨くことが重要です。
「物事の優先順位をつける」は、緊急度と重要性の違いを認識することです。 なんでもかんでも緊急になっていませんか。誰にとっての緊急なのかよく考えてみましょう。しばらく放置しても文句が出ないようなら「にわか緊急」です。 ここは一つ、本質を見極めた上で、重要度を熟考した後、優先順位をつけるべきです。
「複雑な関係を解きほぐし、理解する」は探偵ゲームみたいなものです。あちこちに意見を求め出すと、前提条件が違っていたり以前にも同じ事を試みて頓挫した方がいたりと判明してきます。事態が思いの外複雑化して投げ出したくなるものです。しかしここで投げださないで根気よくモデル化、漫画化してみましょう。物事の相関関係や敵対関係が目にみえてくると、単純化できること、制約条件になっていること、どうでもよくて放置できること等が見つけることが可能になります。
「いいなりにならない」ことは非常に重要です。「いいなりにしてやろう」と思って近づいてくる方々は、たいてい利益総反している方だからです。このような場合、いいなりになって成し遂げても良い結果は生まれません。物事はちょっと斜めに構えて、否定から入ってみるのが良いのです。
また面倒な論議を回避するため、相手の言い分で妥協してしまうのは最も愚かなことです。一度妥協癖をつけて自分を甘やかしてしまうと最終的には自分の立ち位置を見失う結果につながります。また部下や同僚の見る目も（悪い意味で）変わってしまいます。
なにより、「断る勇気」というものが大事になってきます。
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