カテゴリー「@Betrieb(経営),JQA(経営品質賞)」の63件の記事

2011-03-13

3月14日の東京電力・計画停電の予定表(報道資料のPDF)

「DSXZZO2501025013032011000000_NONE_1.pdf」をダウンロード

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2010-12-03

京都の中小企業創業セミナーに参加して感じたこと

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先日、財団法人京都高度技術研究所主催の創業セミナーに参加してきました。

限定10名ということで非常にアットホームなセミナーです。

主なお話は銀行で資金を借りるときの事業計画書の書き方、それから日本政策金融公庫の紹介の二本立て。

創業セミナーということだったので、開業に至るウンチクやらコミュニティーやらの紹介でもあるのかと思ってましたら、そこは完全に肩すかしに。(苦笑)

とはいうものの銀行に提出する事業計画書の実物をはじめて見、これを書くのは結構骨顔折れるなあというのを実感してきました。

用紙自体はA4サイズの2枚。既にご覧になられた方はおわかりでしょうが、事業ポイント・収支計画をきっちり書ききるのはなかなか難しいものです。

説明員の方も、ある程度事業が乗ったら借りるがいいですね、とのこと。

そりゃそうですね、いきなり借金火だるまで撤退というのではなく、手元資金で小さくはじめて大きくなる可能性があったら、はじめて資金追加投入で攻勢に出るというのが基本だと私も思います。

知り合いの半導体ベンチャーの社長さんはこれで26億程借りたみたいですが、それにしてもよくやったなあと。(驚)

日本政策金融公庫の方は融資ご担当の方が説明され、非常にわかりやすいものでした。

とある参加者が、収支計画は最初の2年は赤字でもいいんですか?と尋ねたら、赤字でもいいですよ~いつから黒字になるか、黒字にする事業ポイントを書いてくださいね~という感じで回答されてました。

最初の2年は赤字・・・・実に率直な質問でした。(ちょっと、びっくりしましたけど)

意外とお金は借りやすい、というのが全体の印象でしたが、これは「あくまで一般常識が備わっている人が対象」という条件付き。

話に一貫性がある、約束は守る、収入が安定している(配偶者も含む)というものですが、意外と最初の2点は守れていない自営業者は多いですね。

最後に実際に開業して1年後はどうかというと、黒字:赤字とも半々というのが大多数。

ビジネスそのものもお金を借りたときに考えていた商売と実際にやっている商売も違っているケースが非常に多いと。

まっ、それだけ商売は頭の中で考えていたものと実際とは違うという証でもあります。

実際に商売をしながら軌道修正していると、当所とは異なってきたということなんですね。

私の後輩も”どんな商売をすれば当たりますかね~?”などと相談してきますが、答えはいつも「頭の中で考えていたので、さっさとやってしまえ」と言っています。

ほんと、やってみないとわからないのです。

-ENDE-

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2010-05-18

この時期に「厚さ4mmの電子書籍端末、富士通が試作」って遅すぎない?

NIKKEI電子版2010/5/12 20:00

富士通フロンテックは、きょう体の厚さが最薄部で4mmと薄い電子書籍ビューワー端末を試作した。2010年5月13~14日に富士通が開催する「富士通フォーラム」に参考展示する。

少し古いニュースですがブログネタということで。(^^;
日本では既に実用化しているSONYに続いての取り組み例だと思います。(間違っていたらゴメンなさい)

残念なのは、富士通さんの場合は試作品で取り組みが終わってしまう事が多い(量産化の場合は突然商品が米国市場に登場する)、そしてこれは日本企業全体的に言えることですが取り組みが非常に遅いという2点です。

電子書籍ビューワーは元々SONYが先行していたのですが、売れ行きが良くないということで一端は自然消滅。その後、AMAZONのKindleが爆発的に売れたのはご承知の通り。
昨年あたりからサムスンや中華系資本の会社で小さな手帳サイズのものが試作レベルで出始めていました。今年1月のラスベガスCESでは日本メーカーを尻目に相当数のビューワーが登場していたのです。

1月後半には大型カラー液晶のipodが発表されると各メーカーもそれに追随します。
3月にハノーファーで開かれたCEBITでは、なんともうipadコピー製品とも見間違うような大型液晶タイプの試作(量産?)モデルがずらりと発表されていた光景をYoutube等で観ることが出来ました。

さてそこにきてようやく富士通の試作品発表ということなんですが、少し取り組みに時間がかかりすぎとも言えます。これは想像ですが、富士通にしてみればipadの爆発的な人気を見てかなり素早く取り組んだのではないでしょうか。実質、3~4ヶ月で試作品を作り上げた可能性があります。だとすればスゴイと思います。

だからこそ残念なのは、なぜもっと早く手を付けなかったのかという点です。日本以外のアジア諸国のメーカーは2ヶ月前には世間にお披露目してしまっているのですから。
この辺のスピード感の違いが、国際競争のたいへんさをあらわしているように感じます。

日本メーカーが競争力を失っている要因にマーケティングやグロバール人材の不足などが挙げられることが多いですが、私は企業としての行動が遅いにつきるのではないかと思っています。
稟議制度に基づく階層型の意思決定方法にも問題がありますし、何より 「石橋を叩きまくってから行動する」という組織風土では早い変化には対応しずらいです。

この点、逆を行っているのが小規模事業主の方達。社長=従業員というパターンが殆どであるせいもありますが、とにかく毎日商売ネタを探しています。
そこでモノになりそうだと感じたら、すぐにやってみる。やってみてダメだったら、素早く手じまいする。このような感じで毎月毎月いろんな事にチャレンジしているのです。

私も小規模事業主をお相手としていますが、前述のようにビジネスモデルのサイクルが早いので振り回されぱなしです。
この3ヶ月で着手した案件のうち3つが途中で立ち消えとなりました。胡散臭い案件ではなく、社長自らが何時間も熱っぽく語るくらいの案件です。それでも、いざ進めてみるとダメなんですね。だから途中で変更になったり、消滅したりする訳です。

これに近い事が起こっているのが中国の企業です。社員を何百人抱えていても日本で言うところの個人起業のような意思決定スピードで動いている。
会社をたたむスピードも非常に早い(笑)のですが、これくらいの意気込みでなければ国際競争は厳しいのですね。
日本の大手メーカーは「自分達は市場開拓者だ」と思っているんでしょうけど、世界の趨勢からすると実は立派な「フォロウワー」であることに気づかなければいけません。

-ENDE-

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2010-05-16

商人(あきんど)と請負人

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昨日は1日良いお天気でしたね。
当地六甲山も気温がぐんぐん上がり、庭掃除や靴磨きには絶好の機会。それなりに汗を流しました。

夜は夜で、懸案だったITコーディネーター業の価格表を作っていました。
実はいままで価格表なしで仕事を受けていたのです。
ところが、その日の気分や先方の事情を考慮して”どんぶり”で見積していたのですが、いろんな仕事パターンが出てくるので、とうとう収拾がつかなくなりました。
当然お客さんにも矛盾を指摘され、「前より高いやん」とか「意外に安いね!」(苦笑)とか言われますので、ようやく意を決して取り組んだ次第なのです。

実際に価格表を作っていると、調査不足だなあと痛感しました。特に「同業他社」の価格表をインターネットで見ていると。
請負リスクの高い箇所はオプションにしたり、別途見積にしたり、バラバラな作業をパッケージにまとめて宣伝していたりと「苦労」の痕がわかります。
たとえ小さい会社でも事業として成り立たせていくには知恵と工夫が必要という点は大企業ともさして変わらないのですね。

ちょうど価格表をWEBに打ち込んでましたら、NHKの追跡AtoZで「ユニクロは世界で勝てるのか」を放送していました。
柳井正会長はメッチャ必死なんだけど、その他大勢はどうみてもサラリーマン。いやいや、私も昼間はふつうのサラリーマンなんですけどね。
でもね、普通のサラリーマンじゃダメなんです、こういう会社の場合は。商人(あきんど)感覚が必要なんですね。

商人(あきんど)、すなわち商売人ですね。例え雇われリーマンでも、商人でなければいけないのです。
常に、何をしたら儲かるか、何をしたら世間に役立つか、今何をすべきか、この3つを常に頭の中でぐるぐる回転させながら考えて手足口を動かさないといけないのですね。もっとも、それが許される地位やミッションに付いていることも重要ですが。

これら3つが無いと当然、下請け体質になります。つまり、上の言うとおりにする、というパターンです。下請け体質を揶揄しているわけではありませんよ。
むしろ下請け体質でなければ困ることの方が多いのです。
「言われたことを、言われたとおりに、確実に、素早く」実行して欲しい仕事の方が多いのですから。
私自身、いま請けている仕事を確実に早くやってくれるパートナーが欲しいなあと思うことが度々あります。その一方で、商人感覚を駆使して、もっと利のある新規サービスを探して立ち上げることに時間を割きたい、と考えているわけです。

商人と請負人とでも言いましょうか、企業には2つのタイプの人間が必要です。
商人ばかりだと方向が定まらず冒険ばかりしてしまいます。請負人ばかりだと全く発展性がありません。そのうち尻すぼみになってつぶれてしまいます。
3割あきんど、7割請負人が理想ではないでしょうか。

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2009-02-05

SAMSUNG Q1 Ultra 活用サイト (海外)

日本でUMPCといえばパーソナルユースが大半ですが、米国/欧州では公共の場や企業などのビジネスユースでの利用が盛んです。

今日はそんな利用事例が紹介されている SAMSUNGのサイトをご紹介します。

日本でも”マニア”グッズから”便利グッズ”に昇格することを願ってやみません。

http://pages.samsung.com/us/q1microsite/

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2008-12-29

Best global brands 2008

Brand



少々枯れた話題ですが、2008年度のインターブランドによるブランド格付けを掲載しておきます。

来年の今頃はどのように変わっているでしょうか。

2008年度をみるかぎりでは、USAブランドが圧倒的、アジアでは日本と韓国がランクインしている程度です。

中国企業は? USAブランドはベスト10にいくつ残るか? 興味はつきません。

http://www.interbrand.com/best_global_brands.aspx?langid=1000

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2008-09-25

グリーンITプロジェクトさまざま

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グリーンIT(省エネ)と一口にいっても、各国でいろんなプロジェクトがあるようです。
とりあえず覚えとして掲載しておきます。

①RRR(3R政策)・・・日本・経済産業省

 www.meti.go.jp/policy/recycle/index.html

②RoHS/WEEE・・・EU

③コンピュータテイクバックキャンペーン

 www.computertakeback.com/

④THE GREEN GRID

 itpro.nikkeibp.co.jp/article/Keyword/20080421/299636/

⑤CLIMATE SAVERS

 www.climatesaverscomputing.org/japan
 
⑥グリーンITイニシアティブ

 itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20071205/288822/

-ende-

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2008-07-21

新任ITリーダーに捧ぐ:7月4週目 バックログ対策は工夫を凝らそう

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今日はIT部門でよくある話、バックログ(未解消な仕事)をどうやって減らすかで私見を書いてみる。

バックログが増えるのは、仕事の発生量が処理能力を上回っているから発生するのである。
だから、
①仕事を発生させない
②処理能力を増やす
の2つの手だてをとるしかないと思っている。

・”見込みニーズ”情報を先行入手し、負荷をなだらかになるよう社内調整しておく
・依頼内容を厳格に審査する(目的と効果を明確にさせる)
・アウトソーシングを活用して処理能力をアップする
というのは常套手段。

最近これは?と思うものに、『受付する日を限定する』がある。
どういう事かと言えば、定常的なシステムの変更はおよそ時期が決まっているから、そのときに集中して処理してしまうというものだ。

例えば、『システム変更は毎年期末前後の2ヶ月間に限ります』と宣言する。
3月決算の会社の場合は、2月~5月までが”システム変更”期間になるので、この時期に全て変更ニーズを出し切り、IT部門も全員を投入し、足りない所はアウトソーサを活用するなどして”厄介事を全部”片づけてしまうという寸法である。

”通年いつでも変更します”みたいな対応をするから、同じような修正案件がポロポロ出てきて、むしろ手間がかかっている。同じような変更は一度に済ませてしまうべきだし、全社的にも”季節的なニーズは、さっさと出す”習慣作りをしてはどうだろう。

そして”手が空いている期間”に、IT部門は社内のIT教育を行ったり、社内各部門に入り込んで要件定義を固めたり、戦略的なシステム構築に手を染めれば良い。 

全ての事を一度にしようとするから大変なので、メリハリを思いっきりつけてはどうだろうか。

-ende-

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2008-05-27

3M(スリーエム)の商品開発風土

07960001 ライン河 by CONTAX G2
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ポストイットやスコッチテープで知られる『3M』の開発風土がTANABE FAX REPORT(2008/5/25)に出ていた。

「15%ルール」、「密造酒作り」、「十一番目の戒律」の3つがそれなのだそうだ。

「15%・・」はよく知られているので割愛するとして、「密造酒作り」は上司から止められたテーマでも勤務時間外や休日に会社の設備を利用して密かに隠れて研究を続けても良い、というもので、仮に上司がそのことを知っても”見て見ぬふり”をしなければならないのだそうだ。

「十一番目の戒律」は、確固たる反証材料がない限りは部下のアイデアを否定できない、というもの。斬新なアイデアを否定する社風を無く為、モーゼの十戒(汝、アイデアを殺すなかれ)になぞらえて、社内徹底しているのだそうだ。

これらは「斬新なアイデア」を生み出し、顧客の期待値を上回る価値を提供する手段として捉えている。

これ思うに、R&Dよりも営業や生産、管理業務等の方が必要不可欠なのではないだろうか。 というのも、斬新なアイデアを求めていると言いながら、実情はルーチンワークに没頭されて結局は新しいモノが何もでないからだ。

しかも事務系の方が頑固で何事も否定的、既定路線で済ませたがる管理職が多い。むしろ日本のR&Dの方が伸び伸びとしてしまって、既に3M的な所も多いようだ。

変化志向を追求するなら、フロントエンド&バックエンドでバランス良くマネジメントしてはどうであろうか。

-ende-

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2008-03-25

トップから現場への直メ

07960010 BONNにて CONTAX G2 50mm

橋下徹知事が業務改善の提言などを現場から募るため、直メ(直接メール)した件が、府庁はもとよりコンサルタントの間でも話題になっているようだ。

トップのメッセージはどちらかと言えば一方通行なケースが多い。双方向にした場合、
SFJソリューションズの川上コンサルタントが指摘するように様々なリスクが伴う。
http://executive.itmedia.co.jp/b_try_and_error/archive/173/0

ただこの手法は官公庁では珍しいかもしれないが、民間では風土改革と連動して実施しているところも少なくない。日立や堀場など、トップが現場との乖離を危機と痛感している企業ほど取り組みが盛んである。
つまり、全社の対話促進と経営意図の現場浸透というこだ。

実は弊社でも2年ほど前から経営トップが月1回のペースで現場に直メするようになった。内容はまさに橋本知事と同じで、困ってることや意見は遠慮無く返してれ! というもの。
刺激的な内容が全くフィルター無しで直接飛んで行くいくものだから、飛び越された管理職や名指しされた部門は混乱する。私自身も2回ほど社長経由でクレームを受けた経験がある。

実際に運営してみると結構面白いのだが、超がつくまじめな人ほど”はい、わかりました!”とばかりに内容をろくに吟味せず、言われた問題をそのまま解決しようと躍起になり余計に混乱を招くことが多い。
内部告発にしろ、意見にしろ、今まで簡単に解決できないから横たわってきた問題が圧倒的に多い。だから、”解決しろ”と言われて”がんばります”では用を為さないのだ。

私が受けた2つのクレームでも直接的には、業務アプリケーションを作らないIT部門の対応が悪いという内容だった。
1つは受発注のルートが煩雑になっている問題、もう1つは会計基準から来る業務負担増の問題である。

ただいずれも丹念に問題構造を分析すると、責任所在の曖昧さや、考え違い、担当者の多忙さ故の手抜きなど弊社独特の課題が垣間見えた為、社長と直接会って侃々諤々数時間議論したことがあった。
こうやって1つずつ誤解を解き、問題の背景に潜む要因を特定して、潰していくという役回りが必要になってくる。いわゆる、”汗かき屋”が必要だと感じた。

「本音の対話」は言葉的には公明正大な響きをもっているが、実際にはあらゆる欲や不満や脅しを伴う極めて本能的な活動であることを忘れてはいけない。

現在多くの企業で風土改革やトップや現場との直接対話が持たれていることと思うが、上手くいっていない所が大部分だと思う。
放言で終わったり、組織全員がいがみ合うようになるのは、ひとえに工夫が無いからである。

出てきた課題を如何に戦略的に解決するかを、確実に計画して実行できるようにお膳立てが必要である。どこの組織もこうした人材が育つかどうかが存命の分かれ道になっていると思えてならない。

-ende-

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